En sus albores una empresa se concentra en sus productos nuevos y en la mejor manera en que pueden satisfacer expectativas, necesidades y deseos de sus clientes potenciales. Sin embargo, con el tiempo y bajo la seguridad que proporcionan los rendimientos operacionales, la dirección de la empresa típicamente se centra en mejorar y normalizar los procesos de producción de esos productos así como sus costos. Puede ser que existan competidores pero la empresa tiene una porción interesante del mercado y la continuidad de las ventas y el día a día de los procesos va sumiendo la gestión en una zona de confort o zona cómoda (ver figura siguiente).

 

 

Intensidad en la iinovación de producto y proceso

 

A menudo también la innovación en procesos se soslaya: cuando la producción aumenta, el enfoque de la empresa se convierte en rentabilizar la operación, de manera que no es raro que cuando algun propone un cambio o innovación importante en los procesos se le detenga con alguna “frase asesina”, por ejemplo: Si esto así ha funcionado, para qué lo vamos a cambiar ahora? La empresa entonces se atrinchera en su zona de confort, en una “mecánica de funcionamiento” donde cuentan más los estándares de calidad y la eficiencia productiva que poner los oídos en el mercado, es decir, en la satisfacción excelente de los clientes y en percatarse de los movimientos de la competencia. Esta situación sin turbulencias crea un umbral de riesgo que es mayor a medida que trascurre el tiempo.

De manera que cuando una empresa se encuentra estacionada en una zona de confort puede desapercibir los siguientes riesgos:

- Entrada de nuevos competidores: algunos pequeños que no hacen mucho ruido

- Productos propios en maduración y próximos a la declinación en su ciclo de vida

- Fuerza de ventas en su propia zona cómoda: los vendedores o distribuidores cumplen sus presupuestos, pero no “van más allᔠen explorar nuevos clientes y nuevos mercados

- Nuevas tecnologías entrando sin hacer mucho ruido en el mercado propio y en el entorno internacional

Dentro de una zona de confort, configurada en años de funcionamiento, se llega al punto en el que es muy difícil mejorar más. Los programas de gestión de procesos alcanzan su techo y la disminución de costes encuentra su piso.

 

Ver más allá de la zona de confort. Seis formas de percatarse

1. Vigilar el movimiento de las tecnologías: apoyarse en centros de vigilancia tecnológica (universidades; centros de tecnología, productividad y competitividad), explorar productos, mercados y usos a través de internet

2. Ver las señales de cambio: tendencias de uso en el propio país y fuera de él

3. Análisis de problemas funcionales de producto reportados por los consumidores

4. Dialogar con el mercado: visitar los canales de distribución o servicio sin la intención de vender. Escuchar quejas, sugerencias, aparición de nuevos productos y tendencias de relato directo de los consumidores

5. Escuchar a los clientes: realizar sesiones de grupo o grupos focales (focus groups) con clientes actuales y potenciales y chequear recordación productos y marcas, experiencias de uso, percepción de precios, facilidad de adquisición de productos, recordación de mensajes publicitarios o promocionales

6. Buscar nuevos gaps: monitorear los productos propios, los competitivos y los sustitutos (aplicando la matriz CREAMOS)

 

 

El Dilema: el costo/beneficio que implica efectuar la innovación

Después de mirar las novedades en el mercado y en la tecnología, es probable que un empresario tome conciencia de la conveniencia de realizar una ó más innovaciones dentro de su organización. Quizá algunas de las decisiones de innovar sean claramente viables desde el principio del análisis, porque su costo de implementación comparado con la magnitud de los beneficios se torna ventajoso para la empresa, pero puede ocurrir que la innovación implique adoptar una nueva tecnología costosa, que se muestra con potencial, pero que en el momento de evaluarla es menos productiva que la que se emplea en la actualidad. Este escenario ha sido denominado “El dilema del innovador” por Clayton Christensen en su libro del mismo nombre describiéndolo de la siguiente manera:

Un enigma clásico para los colosos de los negocios consiste en cómo dirigir mucho dinero y atención a operaciones nuevas pero crecientes que son mucho menos productivas que nuestro negocio básico?

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El caso de los relojes suizos y el cuarzo. Tal situación no es una rara eventualidad, sino hechos frecuentes verificados a través de la historia de las organizaciones, por ejemplo, los relojeros suizos desarrollaron la tecnología de cuarzo y la cedieron a los japoneses porque jamás pensaron que la calidad de la mecánica de cuerda fuese alguna vez a ser amenazada por la simpleza del cuarzo, pero ocurrió. En 1968 los suizos dominaban la fabricación de relojes, tenían el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del mercado mundial. Doce años después su participación había caído a menos del 10%, su participación en las utilidades estaba por debajo del 20% y habían perdido más de 30.000 puestos de trabajo. La razón? Los japoneses habían lanzado sus marcas con cuarzo, en diseños atractivos y, sobretodo, con precios económicos (Seiko lideró la acometida). Ahora han seguido los chinos, pero Japón mantiene un tercio del mercado mundial y los suizos tuvieron que mantener sus productos de lujo para segmentos de clase alta como Rolex, Patek Philippe y Longines entre otros, y, al mismo tiempo, entrar en la tecnología del cuarzo agregando creatividad e innovación a la manera de la marca Swatch.

Trayendo las barreras organizacionales , es una paradoja que a medida que las empresas confirman sus logros, su estructura suele tornarse rígida: se concentra el poder, se escucha menos a clientes y trabajadores, aumenta el nivel de estrés y se cae en una rutina asfixiante. El enfoque en innovación de producto se ha relegado y, posiblemente, forme parte del énfasis de los nuevos competidores, aquellos que pueden convertirse en una amenaza tangible de la participación del mercado.

 

 

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